Ben van Beurden: lidera con la cabeza y el corazón

Ben van Beurden en Shell Centre, Londres, donde ahora tiene su sede Shell plc.En sus nueve años como director ejecutivo, Ben van Beurden se ha enfrentado a algunos de los mayores desafíos que cualquier empresa podría enfrentar: COVID-19, la invasión rusa de Ucrania, que puso a Shell en el camino hacia las emisiones netas de carbono cero. Mientras se prepara para dejar el cargo a fin de año, reflexiona sobre su carrera y ofrece algunos pensamientos de despedida.

 

¿Cómo se siente acerca de su carrera de 39 años en Shell cuando llega a su fin?

 

Siento orgullo, pero también me siento muy afortunado. Me hice ingeniero porque pensé que era maravilloso trabajar en cosas grandes e importantes. Luego puedes hacer eso en tu carrera: trabajar en proyectos muy grandes, viajar por todo el mundo y, más adelante, hacer negocios que realmente importan. Luego, descubrir cómo respondes a desafíos como el cambio climático y la transición energética. Todo esto es tan grande e importante. Disfruté mucho trabajar en esta industria y siento que es un gran privilegio haber liderado Shell. 

 

¿Cuáles son sus logros más orgullosos como CEO?

 

Que esta organización grande y compleja tiene más claridad estratégica que nunca antes. Al final, es el papel de un líder tratar de lograr eso.

 

Además, en lo que respecta a la seguridad de nuestras operaciones, hemos tenido una reducción de los incidentes de seguridad de procesos durante mi mandato de casi el 80 %, una cantidad asombrosa de progreso.

 

Y también hemos avanzado en otras áreas, como la diversidad de género. Siempre hay más trabajo por hacer en esto, pero en mi tiempo hemos pasado de un 17 % de mujeres en nuestro top 1200 a alrededor de un 30 % de mujeres en ese nivel superior. 

 

¿Cuáles han sido los momentos decisivos en tu carrera?

 

Me encantó cada trabajo que hice: trabajar en el diseño de una planta de gas natural licuado, las operaciones químicas en Pernis, una operación de refinación muy desafiante en Sudán, y luego ir a Malasia para ser Gerente de Operaciones.

 

Pero lo que realmente me definió fue mi primer trabajo comercial. Trabajé durante 17 años para Shell en trabajos técnicos, de diseño y operativos. De repente, la empresa me dio la oportunidad de trabajar en un área comercial, vendiendo GNL en México, el proyecto Altamira. Esto fue una revelación, una increíble oportunidad de aprendizaje. Sin él, no creo que jamás hubiera llegado a ningún lugar cerca de esta oficina.

 

Antes de pasar a ese puesto, me llamaron a un centro de evaluación para el desarrollo de habilidades de liderazgo, que fue un desastre total. En mi primera entrevista de trabajo en Shell, después de graduarme de la Universidad de Delft, dije que quería llegar a lo más alto. Pero ahora quedó claro que tenía algunos vacíos en mi CV y ​​en mi conjunto de habilidades, por lo que la respuesta fue: “Este es el final del camino para ti, amigo mío. De hecho, no entendemos muy bien cómo llegaste aquí en primer lugar.

 

“Hacer lo mejor que puedas no es suficiente, es un deber ganar y solo hay una persona que puede hacerlo y esa eres tú”.

 

Ese fue un momento de reinicio masivo. Sabía que tenía que hacerme cargo de mi carrera. Así que entré en el rol comercial y encontré otro camino, más estratégico que operativo. 

 

Obtener la oportunidad de dirigir Chemicals fue otro gran punto a destacar. Recuerdo en 2006 cuando Jeroen van der Veer, entonces director ejecutivo, dijo: “Ben, los productos químicos son importantes y estratégicos para Shell. No le está yendo bien, probablemente seas la última persona a la que se le da la oportunidad de cambiarlo”. Nuevamente, fue uno de esos momentos decisivos en los que piensas, o hago algo con esto o saldré de Shell junto con Chemicals.

 

Te enseña una serie de lecciones sobre la propiedad. Hacer lo mejor que puedas no es suficiente, es un deber ganar y solo hay una persona que puede hacerlo y esa eres tú. La adquisición de BG fue otro ejemplo, probablemente el mayor logro empresarial, por así decirlo. Tenía características similares en el sentido de que, si tienes éxito, es genial y, si no, es posible que se acabe el juego.

 

¿Hay cosas que harías de manera diferente, en retrospectiva?

 

¿Me equivoqué en algunas cosas realmente importantes? No en el sentido en que pensé, no debería haber hecho eso. Es más que debería haberlo hecho antes. Al final, y esta es probablemente un poco la historia de Shell en general: tratamos de hacer lo correcto como una empresa reflexiva, comprometida y honesta, pero a veces nos tomamos demasiado tiempo. Eso también se aplica a mí. Si miro hacia atrás en ciertas decisiones, tomó demasiado tiempo para que la cabeza alcanzara al corazón. 

 

La lección es que, si sabes cuál es el resultado correcto, hazlo. Hay algunas cosas que recuerdo en las que podría haber tomado una decisión antes, como retirarme del Ártico en 2015. Podríamos haberlo hecho antes y más rápido. 

 

La decisión de la Junta de recortar el dividendo en 2020 fue dolorosa. Trasladar la sede central fuera de mi país de origen, los Países Bajos, no es exactamente algo que se hace con placer, pero fue un paso positivo para simplificar nuestra estructura accionaria y permitirnos tomar decisiones de inversión con mayor rapidez. En ambos casos no vi una alternativa. 

 

A principios de 2021, lanzó la estrategia de Shell, Powering Progress, para transformar Shell para el futuro. ¿Nos estamos transformando lo suficientemente rápido? ¿Se está transformando el mundo lo suficientemente rápido?

 

El progreso que la sociedad está logrando en la reducción de las emisiones de carbono no es lo suficientemente rápido. Y en gran medida, por supuesto, estamos en deuda con la sociedad. Shell se ha fijado el objetivo de reducir a la mitad las emisiones absolutas de nuestras operaciones para 2030, tenemos una estrategia para convertirnos en un negocio de energía con cero emisiones netas para 2050 y estoy totalmente convencido de que podemos lograrlo. Así que creo que estamos al día y alineados con todo lo que el Acuerdo de París podría esperar de empresas como nosotros.

 

Pero, cuando se trata de las emisiones de nuestros clientes, se vuelve más complicado porque no se controlan. Tienes que cambiar a tus clientes, o tus clientes tienen que cambiar el tipo de energía que usan. Para eso, tienen que cambiar de coche, de casa, de fábrica, de estilo de vida o lo que sea, así que no puedes decir simplemente: "Yo lo haré por ti".

 

La transición energética es un desafío mayor que la Revolución Industrial. Solo puede hacerlo en el plazo necesario si los gobiernos intervienen y ponen en marcha las políticas adecuadas para alentar a los consumidores a comprar productos bajos en carbono. No se trata solo de que los gobiernos deban poner un precio al carbono. Eso es solo una cosa. Los gobiernos realmente deberían ayudar a orquestar la transición con políticas y mandatos claros, especialmente en el lado de la demanda. 

 

Entonces, en Shell tenemos que ser los innovadores, asumimos riesgos y superamos desafíos con nuevos modelos de negocios; estas son las cosas que hacemos como empresa. Pero también debemos ayudar a abogar por las políticas gubernamentales correctas que nos permitan o nos animen a asumir estos riesgos.

 

¿Cómo se siente ahora sobre el fallo del Tribunal de Distrito de La Haya en 2021 de que Shell debe reducir las emisiones de carbono más rápidamente para 2030?

 

Sigo sintiendo lo mismo, que deberíamos estar a la altura del desafío de la reducción del 45% en nuestras propias emisiones. De hecho, establecimos un nuevo objetivo para reducir las emisiones absolutas de nuestras operaciones en un 50 % en comparación con los niveles de 2016.

 

¿Será sencillo? No, pero si quiere llegar al cero neto, es apropiado tener un objetivo de reducción del 50 % en nuestras propias emisiones para la mitad de 2030. Por eso dije que aceptaremos ese desafío y haremos nuestra parte para ser una empresa alineada con París. 

 

Mientras esperamos el resultado de la apelación, estamos tomando medidas para cumplir con el fallo. La parte relativa a las emisiones por el uso de nuestros productos (Alcance 3) no es razonable. Una reducción del 45% está totalmente fuera de lugar con el resto de la sociedad. Para los clientes a los que sirve Shell, principalmente en los sectores industrial y de transporte, se nos pide que vayamos el doble de rápido que la Unión Europea, en un plazo más corto y en todo el mundo. Mientras tanto, la UE tiene una de las vías políticas más ambiciosas del mundo. En segundo lugar, no está claro cómo se puede ordenar a Shell que reduzca las emisiones de los clientes que no tienen una obligación legal similar de reducir sus emisiones. Así que creo que tenemos el deber de apelar. 

 

Durante el fin de semana posterior a la invasión de Ucrania el 24 de febrero, usted decidió sacar a Shell de Rusia después de 130 años de operaciones allí. ¿Cómo llegaste a esa decisión?

 

Fue una discusión muy dura. He trabajado duro para desarrollar nuestro negocio en Rusia y conectarlo con Europa, en parte con la creencia de que la interdependencia energética y la interdependencia económica serían un estabilizador geopolítico.

 

Ese fin de semana fue un gran paso decirnos a nosotros mismos, espera, ahora todo cambia. ¿Podemos realmente seguir como estamos? El sábado, estábamos tomando medidas para asegurarnos de que las personas estuvieran seguras y protegidas. El domingo, estábamos pensando que no podemos seguir así, porque no es como si tuviéramos algún negocio independiente en Rusia. Estamos allí en empresas principalmente con Gazprom, que es una entidad estatal, por lo que estamos profundamente conectados con el gobierno ruso que está tomando decisiones con las que no queremos estar asociados.

 

El domingo por la noche, llegué a la conclusión de que esto era insostenible y que necesitábamos hacer un descanso. El lunes por la mañana, hablé con nuestro Presidente y los miembros del Comité Ejecutivo con la opinión de que teníamos que salir de allí. Lo anunciamos esa tarde. La decisión fue una en la que la cabeza y el corazón se unieron con bastante rapidez. Pero implementarlo fue realmente difícil, y sigue siendo difícil hasta el día de hoy. Fue una decisión trascendental para la empresa.

 

¿Y luego tenía que preocuparse por lo que iba a pasar con nuestro personal en Ucrania y Rusia?

 

Sí, ambos tenían sus propias dimensiones. ¿Cómo puede ayudar a nuestro personal ucraniano si se enfrenta a una agresión militar o intenta alimentar convoyes de refugiados cuando abandonan el país? Lo que terminamos haciendo fue ayudar a las personas lo mejor que pudimos, incluidas las personas que habían huido a países vecinos y la gran mayoría de nuestra gente que se quedó. Definitivamente podríamos ayudarlos diciéndoles que no se preocupen por el aspecto financiero de las cosas. Les dijimos que no nos alejábamos de esto, ni mucho menos. Han hecho un trabajo sobresaliente para ayudar a mantener el país en movimiento en las circunstancias más desesperadas.

 

En Rusia tuvimos que tomar decisiones para proteger a las personas y se sintió como una gran responsabilidad.

 

El alejamiento del petróleo y el gas rusos desde la invasión ha vuelto a centrar a los países en la necesidad de un suministro seguro de energía y una aceleración de la transición a las energías renovables. ¿Cuál es su visión del nuevo panorama energético?

 

Durante mucho tiempo, la única discusión que la gente estaba dispuesta a mantener con nosotros era que se necesita ser más sostenible, se necesita invertir más en la fabricación de productos limpios, verdes y bajos en carbono. Y tenemos todo eso y estamos haciendo esto. Pero esa no es la historia completa. La energía no es sólo una cuestión de si puede ser más limpia. También tiene que estar disponible y asequible. ¿Pueden todas estas cosas juntarse? Sí, pero a menudo uno viene a expensas del otro. Lo que hemos visto en los últimos 10 años ignora esa realidad debido al enfoque casi exclusivo en energía más limpia en lugar de energía disponible y asequible.

 

Dada la volatilidad de la industria energética y la necesidad de invertir a largo plazo, ¿por qué ha sido tan abierto sobre la necesidad de aceptar impuestos sobre las ganancias extraordinarias?

 

Es solo realismo. Los más vulnerables de la sociedad no pueden pagar los precios de la energía que hemos estado viendo. No estoy de acuerdo con la dura opinión de que el mercado resolverá todo eso, que el mejor remedio contra los altos precios de la energía son los altos precios de la energía. Deberíamos estar agradecidos de tener gobiernos que intervienen.

 

Deberíamos estar preparados para hablar de ello, lo que hemos estado haciendo, pero también hemos dicho que debe hacerse de una manera que cree incentivos para las inversiones en la transición energética y la seguridad energética.

 

Dirigiste la empresa a través de COVID-19. ¿Cómo fue eso y cómo te afectó personalmente el covid?

 

Era irreal, pero ese era el caso para todos. E inesperadamente, parecíamos haber mejorado como empresa en muchas áreas. Descubrimos nuevas formas de trabajar y en muchas áreas lo hicimos mejor que antes de Covid.

 

Para mí eran llamadas consecutivas todo el tiempo, por lo que me pareció una experiencia muy agotadora, tanto emocional como físicamente. Ese era el lado profesional.

 

Personalmente, estar encerrado en la casa ayudó a restablecer un poco a la familia. La educación en casa y tener tres comidas al día juntos como familia fue una experiencia totalmente nueva para todos nosotros, y estoy seguro de que lo mismo ocurre con muchos otros colegas. Recuerdo que tres o cuatro meses después, mi esposa dijo: “Ya no tengo tanto miedo de que te jubiles si estás en casa todo el tiempo, creo que podría funcionar bastante bien”.

 

Ha dicho que el asesinato de George Floyd a manos de un oficial de policía en Minneapolis, EE. UU., en mayo de 2020 y sus consecuencias fueron "una llamada de atención" para usted como líder. ¿Shell está haciendo lo suficiente para ser una empresa justa, diversa e inclusiva en la que trabajar?

 

Sí creo que somos más diversos, y la diversidad étnica también ha mejorado. Pero aún podemos hacer más para asegurarnos de que seamos totalmente inclusivos y libres de prejuicios e intolerancia.

 

La muerte terriblemente triste de George Floyd le dio a la gente de nuestra compañía la convicción de hablar, de acercarse y decir que esto es lo que está pasando. Descubres que el racismo no es solo un problema social. Los lugares de trabajo, como Shell, no están exentos.

 

“No es suficiente decir 'No soy racista'. Hay que ser antirracista”.

 

Después, me di cuenta de que no basta con decir: "No soy racista" o "mi organización, mi equipo o cualquier otra cosa no es racista". Tienes que ser antirracista, lo que significa que tienes que examinar profundamente si tienes algún sesgo inconsciente, si hay microdesigualdades en tu organización o grandes desigualdades en tu organización. 

 

Todos estos problemas se han vuelto mucho más expuestos y estamos trabajando más duro para participar, hablar, averiguar, sin importar cuán incómodo pueda ser. Necesitamos ser muy claros acerca de nuestras expectativas, y sentí que tenía que ser muy claro acerca de la intolerancia total a la discriminación. Pero tenemos más trabajo que hacer. No es algo que podamos resolver rápidamente.

 

Si pudieras darte a ti mismo más joven un consejo sobre tu vida y tu carrera, ¿qué le dirías al recién graduado ingeniero químico Ben van Beurden?

 

Vuelve a la cabeza y al punto del corazón. Si está claro en su corazón, no espere demasiado antes de que su cabeza llegue a la misma conclusión.

 

La otra cosa es un poco de claridad personal. Debe tener muy claro al comienzo de un nuevo rol qué es lo que quiere lograr en ese rol, o qué está en una posición única para lograr. 

 

Debo admitir que, en mis primeros trabajos en Shell, esa claridad personal no estaba allí en absoluto, vino después y muchas veces vino cuando pensé, me perdí un truco aquí. Con el tiempo, mejoró, ciertamente cuando obtuve el trabajo de CEO, me aseguré de pasar mucho tiempo pensando en lo que realmente quiero lograr aquí. No es que siempre salga como lo has planeado pero al menos tienes un plan. Tener un plan es probablemente el consejo.

 

Entonces, ¿cuál es su plan de vida después de Shell?

 

¡Ahora tengo que pecar contra mis propios principios, porque no tengo un plan! Esta es una decisión consciente. Han sido nueve años bastante exigentes para mí y para la familia, por lo que he seguido el consejo que me dio mucha gente, que cuando renuncies y todas estas personas vengan a ti con ofertas de trabajo, ideas o cualquier otra cosa, di que no a todo. Lo he hecho hasta ahora. Da un poco de miedo, pero me gusta bastante la perspectiva de tener seis o 12 meses para disfrutar de la vida de una manera completamente diferente, en lugar de tratar de obtener satisfacción del trabajo.

 

Tienes que trabajar en tu carrera, tienes que mantener a tu familia y tienes que mantener tus amistades. A menudo se siente que si realmente se esfuerza, puede hacer dos de los tres, pero no puede hacerlo todo, por lo que se necesita un poco de reequilibrio, especialmente con viejos amigos.

 

Quiero jugar al golf. Quiero viajar un poco más, pasar mucho más tiempo de calidad con la familia. Me gusta leer libros, pero como CEO, en un buen año, leería tal vez dos libros, porque el resto del tiempo estaba leyendo documentos, correos electrónicos, tasaciones o lo que sea. Estoy seguro de que, en algún momento, volveré a sentirme inquieto, pero he decidido que esperaré ese momento en lugar de adelantarme.

 

En una frase, ¿cuál le gustaría que fuera su legado en Shell?

 

La claridad estratégica de Powering Progress es lo más importante. Hoy somos una empresa financieramente mejor, organizativamente mejor y operativamente más fuerte que cuando me convertí en CEO. Creo que el legado es que somos una mejor empresa en todos los aspectos importantes y sabemos lo que queremos ser. Tal vez esa es la frase. Somos una mejor empresa que sabe lo que queremos ser.